1. Stand der Arbeiten bis Ende September 05
Bislang wurden Meilenstein 1, 2a und 2b vollständig erreicht. Das Projekt liegt damit im angegebenen Zeitrahmen und es kann ab Oktober 05 mit Meilenstein 3 weitergeführt werden. Mit der Erstellung des Leitfadens sind wir dem Plan voraus. In diesem Teilprojekt haben wir die Konzeptionsphase bereits abgeschlossen. Im Folgenden wird auf die einzelnen bisher durchgeführten Arbeitsschritte und Teilprojekte eingegangen.
1.1 Qualitative Auswertung
1. Meilenstein (Betriebsauswahl): Die Betriebsauswahl erfolgte anhand der Typologien mit der Zielsetzung ein möglichst breites Spektrum an KMU abzudecken (vgl. Lamnek 1989, S. 21f). Aus Gründen der Vergleichbarkeit wurden in allen vier Typen (inklusive Typ 1) jeweils fünf Interviews durchzuführen, was zu einer Gesamtzahl von 20 Fallstudien führte. Die Betriebe befinden sich in der gesamten deutschsprachigen Schweiz von Schaffhausen bis St. Moritz und von Biel bis St. Gallen. Das Spektrum der Betriebe ist bezogen auf Branchen, Umsätze und Gründungsjahre sehr breit, sodass ein Einblick in möglichst viele Bereiche erreicht wurde. Die Betriebsauswahl wurde wie vorgesehen anhand der Fallzuordnung, vielen Kooperationspartnern und möglichst vielen Lernformen in der Weiterbildung mittels der quantitativen Fragebogen des Vorgängerprojekts vorgenommen. Einzig beim Typ 1 standen nicht genügend Fallbetriebe zur Verfügung, aus diesem Grund wurden auch Interviews in Betrieben durchgeführt, die etwas niedrigere Ausprägungender Indikatoren "Kooperationspartner" und "Lernwerte" hatten.
2a. Meilenstein (Durchführung der Interviews): Die Interviews wurden mit den Verantwortlichen für Weiterbildung von Markus Weil zwischen 13. März und 19. Mai 2005 durchgeführt und nachfolgend wenn nötig ins Hochdeutsche übersetzt und transkribiert. Zusätzlich zu den Transkripten der etwa 50-minütigen Interviews wurden Protokolle mit Daten über Termin, Angaben zum Betrieb und der befragten Person angefertigt.
Methodisch kamen halbstrukturierte Leitfadeninterviews mit den Weiterbildungsverantwortlichen im Betrieb zum Einsatz. Der Leitfaden wurde aus dem Vorgängerprojekt "KMU und die Rolle der Weiterbildung" benutzt. Zu den Interviews lassen sich nach der detaillierten Auswertung für den nächsten Meilenstein inhaltliche Aussagen treffen.
1.2 Quantitative Auswertung
2b. Meilenstein: Die statistische Analyse bezüglich der vier Weiterbildungstypen anhand des vorhandenen quantitativen Datenmaterials wurde durchgeführt und lässt sich in folgenden Ergebnissen abbilden: Betriebsmerkmale in Bezug auf die Weiterbildungsstrategien Ausgehend von den 4 Strategietypen, welche wir im ersten Projekt beschrieben haben, sollen nun diese vier Typen noch genauer analysiert werden und zwar bezüglich, Betriebsgrösse, Branche, Sprachregion, Weiterbildungsaktivität, Konkurrenzdruck, Betriebsalter und Kooperationsformen. Die berechneten Kreuztabellen mit Chi-Quadrat-Signifikanztest ergeben folgende Ergebnisse. Vergleicht man die vier Strategietypen; organisationsorientiert, kompensatorisch, bedarfsorientiert sowie unspezifisch mit der Anzahl der Mitarbeitenden der Betriebe, so zeigen sich keine signifikanten Unterschiede d.h. die Betriebsgrösse hat statistisch keinen Einfluss auf die von den Betrieben verfolgte Weiterbildungsstrategie. Der in der Weiterbildung organisationsorientierte Typ von Betrieben findet sich bei den Kleinst-, Klein- und Mittelbetrieben statistisch gesehen etwa gleich häufig wie auch alle anderen drei Strategietypen. Bezüglich Branchen können wir keine Angaben machen, da die Anzahl der Betriebe in einzelnen Branchen zu klein ist, um statistische Fakten belegen zu können. Verglichen nach der Sprachregion ergeben sich hoch signifikante (p < 0.01) Unterschiede was die vier Weiterbildungsstrategien betrifft. Eine kompensatorische Weiterbildungsstrategie wird in der Deutschschweiz überzufällig mehr angewandt als in den beiden anderen Sprachregionen. In der Romandie pflegen die Betriebe hingegen signifikant (p < 0.05) öfter eine organisationsorientierte Weiterbildungsstrategie während der kompensatorische Typ gegenüber der deutschen und der italienischen Schweiz höchst signifikant (p < 0.001) weniger vetreten ist. Hingegen gibt es wiederum eine höchst signifikante Häufung von Betrieben in der welschen Schweiz, welche sich durch eine unspezifische Weiterbildungsstrategie auszeichnen. In der italiensichen Schweiz gibt es keinen Strategietyp, der sich besonders häufen würde.
Bezüglich der Frage, ob die Betriebe Weiterbildung mit ihren Mitarbeitenden durchgeführt haben zeigt sich im Vergleich mit den Weiterbildungsstrategie-Typen folgendes Bild (vgl. Abbildung 4). Betriebe, die in den letzen drei Jahren mit den Mitarbeitenden Weiterbildungsmassnahmen unternommen haben, gehören höchst signifikant (p < 0.001) öfter zum Typ 3, also zur bedarfsorientierten Weiterbildungsstrategie. Interessanterweise geben Betriebe, welche in den letzten 3 Jahren ihren Mitarbeitenden keine Weiterbildung angeboten haben, an, sie würden vornehmlich eine organisationsspezifische Weiterbildungsstrategie verfolgen (p < 0.001). Dies kann nun heissen, dass diese KMU aus unternehmensstrategischen Überlegungen keine Weiterbildungsmassnahmen durchgeführt haben, oder aber, dass ein Hiatus zwischen der Realität und ihrem Wunschdenken besteht Kooperationen in der Weiterbildung nach Strategietyp Untenstehende Abbildung 6 zeigt die Verteilung der Kooperationsformen bezüglich der einzelnen Typen in einer Gesamtübersicht. Hier fällt auf, dass Unternehmen, welche eine organisationsorientierte Weiterbildungsstrategie verfolgen, ein kleiners Spektrum an Kooperationsformen aufweisen als die anderen 3 Typen.
